國企保障戰略落地，組織人力體系設計發力

國企保障戰略落地，組織人力體系設計發力

戰略規劃落地，組織體系設計的合理性、敏捷度，人才機制的引導性、精準度，都是業務發展之外企業達到即定目標所需要的核心能力。為進一步確保“十四五”目標如期實現，國資央企需要在組織上進行優化調整以匹配業務發展需要，破除原有組織體系對業務發展帶來的阻礙，從而進一步“解放生產力”。此外戰略落地需要思考如何通過激發干部員工活力和熱情。

為了更加高效地助力國資央企戰略順利落地實施，正略咨詢基于多年的跟蹤觀察，并結合在央企集團的項目經驗，提出組織體系優化調整“四要素”和人才機制建設“三要點”。

一、組織體系優化四要素

我們知道組織調整優化之前，需要針對現有的組織現狀和問題進行診斷，對照“十四五”戰略規劃要求，明確當下組織現狀與目標之間的差距，通過組織優化調整來彌補差距。正略咨詢在組織調整優化前通常會考慮四要素：行業發展趨勢、先進企業對標、內部管理基礎、關鍵崗位人員，同時綜合多方面的因素形成組織架構調整的最終方案。

行業發展趨勢：企業的發展需要緊跟行業的最新趨勢，這其中就需要厘清國資央企所在行業發展態勢、自身特點以及發展模式對組織的要求，以正略咨詢的一家文化出版行業客戶為例，該企業所在行業是文化出版行業，近年來由于受到數字化的浪潮沖擊，導致傳統報紙媒體和圖書出版受到較大影響，因此企業在進行組織架構調整時，需要重點思考數字化發展趨勢給企業帶來的影響以及如何通過組織調整進一步支持數字化業務發展，因此R企業組織建設重點突出數字融合發展方面的訴求。

先進企業對標：一般來說，行業內先進企業都是率先走在行業前列，通過觀察行業內先進企業的組織架構體系，從中總結出對自身發展的借鑒要點，并吸收融入到組織調整方案，但是需要注意的是需要研究先進企業在不同發展階段的組織架構，結合自身企業的發展階段，有針對性對標借鑒先進企業的組織優化的經驗。

內部管理基礎：組織體系優化的一個重點課題是關于組織架構拆分/合并的問題，尤其是業務部門做大做強之后，為防止部門規模過大帶來的一系列的弊端，因此需要考慮進行組織拆分，但是組織拆分的前提條件是組織要具備一定的管理基礎，即離開原有的業務部門獨立之后能夠正常運作，因此需要對原有部門團隊能力、員工素質和標準化管理等內部管理基礎要素進行評估。如果部門獨立之后，其部門內部管理基礎無法匹配發展要求，反而對組織本身帶來負面影響。

關鍵崗位人員：組織體系調整離不開“人”的因素，即使組織優化方案再好，但是如果沒有合適的關鍵崗位人選，再好的方案也無法落地實施，因此組織優化需要考慮是否有合適的關鍵崗位人員。

二、人才機制建設三要點

戰略實施離不開企業干部員工的努力奮斗，因此如何進一步吸引人才并留住人才，激發人才的干事創業的熱情成為眾多國資央企所必須面對的課題。例如正略咨詢的一家客戶，該企業面臨著三個方面的問題：

一是隨著組織的變動調整，企業需要引入關鍵崗位人才，但是沒有形成體系化的關鍵崗位的人才畫像；

二是由于受到歷史工資總額積累大小不一、市場增速影響，導致各個業務中心獎金總量分配不均衡；

三是由于資源分配不均等問題，績效考核機制也存在不均衡的現象。

因此正略咨詢結合其他行業的標桿做法，提出構建關鍵人才畫像、績效考核機制和薪酬激勵機制，即選拔什么樣的人才、怎樣使用人才、如何激勵人才。通過構建科學、合理的人才建設機制，激發人才的干事創業的激情，為業務的發展提供源動力。

在人才畫像構建方面，要通過對績效優秀人員進行訪談，同時結合行業內優秀做法，提煉該崗位的核心能力、關鍵素質等要素，從而在人員選拔時就有了相應的遵循標準。

在績效考核機制方面，績效目標制定要考慮到各個業務所處的外部環境，制定不同的績效考核目標，而不是采取“一刀切”的方式?？冃Э己朔绞缴闲枰跇I務的發展階段采取差異化的考核方式，如孵化類的業務則更加看中的是市場占有率、產品數量等，而不是營收利潤指標；但是針對成熟類業務，重點考核營收利潤指標。

在薪酬激勵機制方面，薪酬激勵首先是要解決公平性的問題，然后再是激勵效果。在公平性問題上關鍵是要破除原有的歷史因素影響，把凡是影響公平性的因素剔除掉或通過系數進行調節，從而使得大家站在同一起跑線上。在激勵機制方面主要采取現金類激勵或股權類激勵，前者可以采取類似超額激勵的方式進行利潤提取，實現短期激勵效果；后者是通過股權進行綁定相關利益攸關方，實現長期激勵效果。

三、總結

國資央企在制定好戰略規劃之后，通過對組織和人才現狀進行診斷，對照“十四五”期間的戰略目標，找到問題的關鍵點，提出組織體系和人才體系的解決方案，其核心在于組織調整要匹配戰略落地和業務發展，人才機制建設要激發干部員工的干事創業的熱情，從而更好地助力“十四五”規劃目標的完成。