給戰略做減法——以開發區平臺公司戰略規劃為例

給戰略做減法——以開發區平臺公司戰略規劃為例

 

提起企業戰略，往往讓人聯想到高大上的愿景使命、宏偉的藍圖規劃、復雜的分析工具等。很多企業領導雖然知道戰略至關重要，但卻陷于日常經營瑣事當中，沒有足夠的資源投入到這一關乎企業發展的重要環節。毫無疑問的是，在波詭云譎的商業戰場，戰略的確需要領導人認真謹慎對待并積極給與精力投入，所謂“失之毫厘，謬以千里”，一步踏錯，可能就和機會“擦肩而過”。

 

傳統的戰略制定往往從復雜的外部環境分析開始，在大談國際國內政策形勢、行業趨勢之后，從使命愿景的高度得到總體戰略和發展目標，又從競爭戰略的視角進行業務戰略制定，最后從治理、管控、人力、財務、風險、文化等多個職能角度提出保障措施。我國開發區下屬的平臺公司（以下簡稱“平臺公司”或“公司”）是一類特殊的組織，他們雖然具有企業性質，但很多時候卻承擔了開發區管委會等上級行政單位的公益性任務性工作，在特定區域內又具有一定的壟斷優勢，這決定了平臺公司的業務類型和發展模式具有規律性，進而可以采取更為簡化的方法論制定企業的戰略。筆者根據某開發區平臺公司戰略規劃項目經驗，參考正略咨詢過往部分平臺公司的戰略制定經典案例，試圖給戰略制定“做做減法”，或許可以幫助這類公司快速回答戰略制定的關鍵問題，直指核心。

 

一、“減法”應該減掉什么？

 

如何讓戰略制定過程變得更加簡化和清晰呢？答案就是抓住關鍵少數。戰略決策者需要在保留和舍棄之間做出合適的選擇。那么，在戰略制定中，到底應該“減掉”什么呢？

 

01、減掉重分析、輕決策的思維

 

眾所周知，戰略制定依賴大量的分析，但分析只能回答“是什么”、“未來會怎么樣”等問題，而戰略決策需要回答“做什么、怎么做”等問題。尤其是當前復雜的市場環境和開發區迫切的轉型需求下，跑起來甚至比方向更為重要，一邊跑，一邊修正。因此，“減法”戰略制定第一條原則是：聚焦戰略決策環節。將宏觀環境、行業環境的分析變輕，將戰略選擇和落地舉措充實變重。

 

02、減掉戰略分析的繁瑣理論框架

 

西方企業的戰略制定習慣用數理化的思維工具：凡宏觀環境分析，必用PEST；凡內外部綜合分析，少不了SWOT；凡業務類型選擇，離不開GE矩陣。誠然，工具的使用可以幫助戰略制定者厘清分析思路，無遺漏的掃描作戰地圖的每個角落。但唯工具論，則可能導致為了追求理論分析框架的全面性而做過多的無用分析。因此，“減法”戰略制定的第二條原則是：聚焦戰略關鍵輸入。脫去套路化的理論分析外殼，將開發區的區域環境和公司內部重要、關鍵能力資源分析透徹。

 

03、減掉與開發區平臺公司主業不相關業務的關注

 

平臺公司受上級單位行政指令和持續經營的需要，一般會開展一些與主業相關性不高的業務。這類業務在滿足特定的需求后，大都有如下結局：一是后續訂單較少，很難走出開發區，無法自力更生；二是訂單持續，能夠為公司貢獻一定的現金流或盈利，但與開發區區域發展的關系不大。完整的戰略制定過程當然應該將公司的所有業務納入考量，但需仔細推敲：如果該業務成為了拖累，從經營角度考慮，應該淘汰；如果該業務發展尚可，從現金流角度，可以暫時保留，但最終由于與主業關系不大，要么分離，要么轉型。因此，不管從什么角度，該業務在戰略制定中都不應該投入太多筆墨。雖然平臺公司都在談市場化轉型、意圖增加市場化經營型業務，但企業屬性決定了其功能和使命，并不是所有能賺錢的業務都是平臺公司的業務目標。因此，“減法”戰略制定的第三條原則是：聚焦公司主責主業。少一些業務范圍擴張、貪大求全，多一些關注核心主業發展，把平臺公司應該做的兩三個業務看明白、做明白。

 

二、用清單為戰略規劃做“減法”

 

沿著戰略規劃層次從上往下，通過一些關鍵問題，呈現戰略制定的過程，以此為開發區下屬平臺公司戰略制定勾勒出一副簡單、清晰的圖景。

 

01、總體戰略

 

總體戰略的核心目的在于確定公司的整體發展目標和業務組合。此階段的關鍵問題如下：

 

目前所在開發區處于怎樣的發展階段？

 

解析：

 

平臺公司自身發展無法脫離所在開發區的發展，明確開發區的發展階段，就基本知道了公司近幾年的戰略目標和核心業務選擇。

 

開發建設初期。平臺公司將長期處于建設投資階段，業務相對單一，主要圍繞基礎設施建設，對于產業服務和金融投資等短時間內涉足的可能性不大。公司特點是以融資為主、資產和負債增長迅速、利潤相對較低甚至虧損等。因此整體發展目標中，資產規模的增速一般較快，并對負債率保持關注和控制。

 

開發建設中期。平臺公司的建設投資業務相對成熟，也逐漸拓展出市政園林、施工、工程總承包、城市資源特許經營等業務。一般要提前布局產業類業務，比如物業服務、產業園區運營等。此時，公司特點是融資需求依然較高。整體發展目標應該更加關注打造可持續的現金流，并重視營利。

 

成熟階段。平臺公司的主要業務一般圍繞產業，形成建設、產業、投資協同發展的局面。典型的業務組合包括產業地產（產業園區）的開發建設運營、招商、物業、產業服務、產業投資、金融等。由于很多開發區采取滾動開發模式，城市建設業務一般也會保留。此時，公司的融資方式更加多元；建設投資向產業投資轉型。公司整體目標更加注重營收和利潤率、投資帶來的盈利占比等。多業務的協同也較為重要。

 

02、業務戰略

 

業務戰略的核心目的在于制定各業務的發展目標和發展策略，以支撐總體發展目標。下面按照平臺公司“城、產、投”的業務邏輯依次展開。

 

1.城市建設板塊

 

此業務板塊可以提出的關鍵問題如下：

 

基礎設施建設還有哪些拓展空間？

 

是否可拓展到住宅、商業地產開發領域？

 

有哪些城市資源特許經營可以利用？

 

解析：

 

（1）一般平臺公司的基礎設施建設多為道路、標廠、市政園林等，一些公司還參與學校、醫院、公共設施等。當前，城市更新、綜合管廊、鄉村振興、智慧城市（園區）等領域都是建設熱點，公司可以在完成開發區管委會下達建設任務的同時，積極協調上級管理機構，匹配相應資源，挖掘開發區內其他市場，擴大城市建設業務版圖。

 

（2）當前，房地產開發市場風險較高，且平臺公司一般不具備地產企業的市場化基因。但如果預計開發區將形成人群聚集效應，公司可以積極爭取參與保障房、安置房、公租房、人才公寓等開發建設任務。這類業務較好規避了市場風險，還可通過物業形成穩定的現金流和盈利。形成人群聚集效應后，再拓展鄰里中心、寫字樓等商業地產形態。當然，需要注重業務開展的時機，一些開發區由于定位、交通等原因，即規劃中提到了產城融合，但短期內不一定能夠變為現實。

 

（3）資源特許經營是平臺公司形成穩定現金流、擴大優質資產的有效手段。公司在區域內具備背靠開發區管委會的先天優勢，較為容易獲得特許經營權。常見的有水務、燃氣管道、垃圾清運與處理、礦山、砂石等。

 

案例：中部某國家級高新區平臺公司，收購了區內水廠，拓展了水務板塊；依托區內砂石資源，成立了砂石開采子公司；依托基建業務，成立了專營土石方施工及垃圾處理的子公司。

 

2.產業服務板塊

 

此業務板塊可以提出的關鍵問題如下：

 

產業園區的定位是什么？

 

物業是否可升級和拓展業務類型？

 

產業服務類型與提供方式與開發區企業需求是否匹配？

 

解析：

 

（1）平臺公司主要依托自持園區，開展一系列產業相關工作，如招商引資、物業/產業服務等，而起點是產業園區的規劃定位。當前，很多公司是根據上級的指令進行產業地產開發的，這樣的產品在當前經濟形勢下，必然面對極大的招商挑戰。公司應該通過對國家、區域的宏觀分析，評估產業前景，基于深入的產業研究和企業調研確定產業園區的精準定位，才能從根本上解決招商引資問題。

 

案例：中部某園區項目招商前置率可達到30%-50%，一方面可以進行產品、客戶和價格的測試；另一方面，前置招商對園區項目整體方向定位、經營測算和后期的復盤都有很大的參考意義。華北某園區已經將招商作為園區開發的驅動因素。開發前，公司均派人走訪調研目標企業，了解企業在環境、設備、經營等方面的需求，以便更好規劃園區。

 

（2）物業是產業服務的基礎，也最容易形成穩定現金流。但不少平臺公司的物業公司缺乏市場化經營經驗，提供的服務和物業費價格不匹配，造成客戶滿意度偏低。當前，產業物業已經呈現“集成化、資管化、后勤化”趨勢，而這依賴公司的服務品牌和客戶滿意度。

 

（3）可選擇的企業服務類型從基礎的物業，到更為高級的業務流程、產業要素、金融等不一而足，但核心是與開發區內企業的需求匹配。一個以機械制造業為核心的工業園區可能需要勞務派遣等人力資源服務，但不一定對VC/PE感興趣；一個科技類園區可能對知識產權、成果轉化、公共實驗室等有較高需求。只有抓住“天時、地利”，才能實現公司和開發區的雙贏。從提供方式看，平臺公司可以自主開展相關的企業服務業務，但需要投入相應資源；也可以引入第三方公司，從中收取管理渠道費等。自主開展還是引入第三方，這兩種方式并不是非黑即白的關系，也可結合。

 

案例：某開發區聚集了相當多的制造型企業，平臺公司成立了人力資源公司，面向開發區內企業提供勞務派遣、招聘外包等。對于企業管理咨詢、培訓等低頻需求，人力資源公司引入外部第三方公司，從中收取20%的渠道費用。

 

3.投資板塊

 

此業務板塊下可以提出的關鍵問題如下：

 

產業基金的定位是什么？

 

采用怎樣的運作方式？如何選擇合適的GP？

 

解析：

 

（1）產業投資是平臺公司轉型的重點方向。公司應發揮與政府聯系緊密的優勢，圍繞產業發展和打造股權投資回報能力，通過對產業和開發區內外的企業調研，優化基金的定位、規模、投資方向、設立形式、社會資金參與度等關鍵問題。

 

（2）平臺公司普遍缺乏專業的投資人才，選擇合適的基金管理機構作GP是通行做法。GP的選擇可參考如下維度：一是對區域的產業和相關政策較為熟悉。二是對開發區重點發展的產業需要具備較為深厚的理解，洞悉業內優秀企業和發展趨勢。三是專業能力，針對基金不同定位，GP的專業能力要求也不盡相同；如科創等基金更重視GP是否具備足夠的投后賦能、助力企業發展規劃、解決業務痛點的能力；創業天使類基金更重視GP是否能進行技術路線、技術趨勢的研判，及發掘項目的能力等。四是具體負責基金運營的團隊穩定性和專業性也需要納入考量；相關專業背景扎實，投資經驗豐富，人才梯隊合理，投前、投中、投后全方位賦能被投企業；機構內部人才激勵機制較為健全。五是與平臺公司有較強的合作意愿。

 

03、職能戰略

 

職能戰略承接了業務戰略，是戰略落地的關鍵一環。雖然職能戰略涵蓋面廣、涉及繁雜，但最重要的是抓住兩個關鍵：經營管理體系和領導干部能力素質?？商岢龅年P鍵問題如下：

 

公司是否有完善的戰略經營管理體系？

 

公司干部能力如何？

 

解析：

 

（1）中長期戰略制定完成后，公司不應該將其束之高閣，而是應該重點畫好“兩個圈”：大圈是戰略閉環，小圈是經營閉環，大圈套小圈。大圈的戰略閉環打通了戰略制定、戰略執行和戰略評估的通路。小圈是將戰略分解為年度經營計劃，再形成組織績效指標體系，并匹配相應的預算管理；通過經營分析會、組織考核等，將年度經營工作形成閉環。

 

（2）當前，人才工作受到的關注程度前所未有，國家相關政策也給出了指引。筆者的經驗是抓住人才的牛鼻子——干部。某咨詢機構對國企管理人員有關素質能力的調研顯示，“制定決策（面對問題時能夠客觀地收集信息，從而分析判斷，做出明智選擇的過程）”得分最低，其次是“推動創新”。這印證了國企干部普遍強執行、弱決策的特點。而平臺公司對轉型和創新的渴望，又對干部決斷力和對經營績效負責的能力提出了要求。很多國企已經開展了眾多能力相關項目，如人才測評、人才盤點、梯隊培養、青干訓練營等。但平臺公司相關工作還有較大提升空間，也是未來平臺公司深化國企改革和人才工作的重點。

 

三、總結

 

“減法”不等于簡單，而是在面對紛繁復雜的企業內外部環境和僵化套用西方管理方法的慣性下，抓住主要矛盾的一種戰略聚焦方式。聚焦戰略決策環節、戰略關鍵輸入和公司主責主業，這或許就是東方管理哲學中的“大道至簡”。